Если в компании собственнику отведено сразу несколько ролей, то система управления может быть неэффективной. Если управленческие связи основываются на политике прецедентов, привычках и традициях, то после ухода собственника начинается хаос. Как этого избежать? Любой бизнес начинается с идеи. Владелец идеи, вложив средства, становится собственником ресурсов, которые должны обеспечить реализацию этой идеи, превращение ее в бизнес. Но ресурсы и идея становятся бизнесом только при условии эффективного ими управления. К сожалению, собственники не всегда являются эффективными управленцами - у них иные склад ума и темперамент. Более того, многие из них не хотят заниматься оперативным управлением, мечтая передать его в профессиональные руки. Как отойти от бизнеса, чтобы не сдерживать его развитие и в то же время в один момент не лишиться всего? Универсального ответа нет, так как многое зависит от массы объективных и субъективных факторов. Но в большинстве случаев поможет, если собственник согласится с тем, что ему нужно занять специальную должность владельца бизнеса. Как и все другие, эта "штатная единица" имеет обязанности, главная из которых - владельческий контроль бизнеса. О сути такого контроля и пойдет речь. Часто под владельцем чего либо понимают собственника. Обычно так и бывает: если это при надлежит мне, то я этим и владею. Но примени только к бизнесу понятие "владелец" значи- тельно шире, чем "собственник". Можно быть собственником идеи, денег, имущества, доли в юридическом лице, но даже комбинация всего этого не является бизнесом. Это инструменты или ресурсы, которые необходимо заставить работать, чтобы получить нужный результат, орга- низовать бизнес и ежедневно им управлять. В данном случае владение - собственность плюс управление. Организацией деятельности занимаются топменеджеры. Осуществляя управление, они зачастую фактически начинают претендовать на роль совладельцев. Однако их интересы могут расходиться с целями собственников, поэтому владельцу необходим контроль над топменеджмен том компании. И не только над ним. Напомним, что в основе практически любого бизнеса лежат несколько ключевых идей, сформулированных собственником: суть бизнеса, концепции брендов, отношения с персоналом и др. В хо де ежедневной работы на эти идеи могут влиять не только топменеджеры, но и маркетологи, НRменеджеры. Каждый пытается проявить себя, создавая что нибудь новое, что вобщемто и хорошо. Но в результате бизнес может сильно из мениться, причем не всегда в лучшую сторону. Если владелец не обращает на это достаточного внимания, он может потерять контроль над суще ственной частью своего бизнеса. Чтобы быть и оставаться его владельцем, соб ственник должен выполнять работу, которую мо жет делать только он: контролировать бизнес на предмет соблюдения своих интересов - выпол нять то, что называется "владельческим контро лем бизнеса". Владельческий контроль - не корпоративное управление и не работа управляющих компаний. Корпоративное управление - методика управления акционерными обществами, позволяющая менеджерам привлекать больше акционерного капитала, а акционерам думать, что они могут чем-то руководить в своем бизнесе. При этом роль владельцев бизнеса фактически отводится менеджерам. Управляющая компания - инструмент управления несколькими бизнесами, но при ее создании может "раствориться" роль владельца. Часто сотрудники управляющей компании существуют как бы сами по себе. Много их времени уходит на выполнение чисто административно-юридических функций, поэтому сама управляющая компания является объектом, требующим контроля владельца. Необходимо поставить систему владельческого контроля и над ней, и над курируемыми ею бизнесами. Владельческий контроль может использовать корпоративное управление и управляющую компанию как свои элементы, но они не могут полностью его заменить. Не является полноценным владельческим контролем и простой сбор показателей работы компании, проведение проверок, даже внезапных. Такой контроль - не надстройка над бизнесом, поскольку именно он определяет текущее состояние и будущее развитие всего бизнеса. Некоторые считают, что владелец должен заниматься исключительно стратегическими вопросами, а любая тактическая и оперативная работа - задача менеджеров. Это не совсем так. Хороший владельческий контроль предполагает не только влияние на стратегию, но и создание фундамента для оперативной и тактической работы. Только полная проработка системы владельческого контроля бизнеса позволит развивать бизнес в соответствии с требованиями владельца. Что такое владельческий контроль Владельческий контроль бизнеса - современная концепция технологии владения бизнесом, постоянное авторское (владелец - автор идеи этого бизнеса) построение бизнеса. Это действие, осуществляемое владельцем, чтобы бизнес находился в нужном ему состоянии. Если бизнес развивается так, как этого хочет владелец, это означает, что контроль хороший. Владельцу нужно контролировать весь бизнес, но нет необходимости все в нем контролировать. Достаточно выделить некие "несущие конструкции" бизнеса, его каркас и контролировать именно их. В этом контексте нельзя согласиться с распространенным тезисом, что задача владельца - контролировать директора, а директора - бизнес, ведь директор - часть компании, которая обеспечивает реализацию бизнеса, и его нужно контролировать именно в таком контексте. Основным элементом системы владельческого контроля является регламент - набор мероприятий, периодически осуществляемых владельцем. Они проводятся по всем ключевым направлениям бизнеса: рынок, результаты, финансы, персонал, проекты, производство, безопасность и окружение фирмы, управление и роль владельца. Другим инструментом владельческого контроля является отдел владельца. Подобные подразделения могут иметь различные названия (например, контрольно-ревизионная служба, подразделение внутреннего аудита), но все они подчиняются только владельцу бизнеса, а не директору фирмы, и осуществляют владельческий контроль бизнеса. В них работают высококвалифицированные штатные сотрудники, систематически замеряющие состояние бизнеса по согласованным с владельцами параметрам (объему продаж, рентабельности, имиджу компании на рынке, удовлетворенности персонала и проч.), на основании четких критериев отслеживают движение к целям, поставленным владельцами. Другими словами, этот отдел контролирует основы бизнеса и следит за тем, чтобы компания занималась обслуживанием бизнеса, а не решением своих внутренних проблем. Для чего нужно "око владельца" Бизнес вроде бы работает, финансовые показатели в норме, однако основы, приведшие предприятие к успеху, уже рушатся... Построение системы владельческого контроля является инвестицией как в улучшение способностей самого владельца, так и в повышение результативности бизнеса. Основные положительные эффекты выражаются при этом в увеличении доходов владельца, появлении у него дополнительного свободного времени, к повышению стабильности работы бизнеса. Владельческий контроль, в каком бы виде он ни присутствовал, позволяет снизить вероятность противопоставления владельца бизнеса и наемного топ-менеджера. При грамотно поставленном владельческом контроле состояние бизнеса меньше зависит от личности директора и дает владельцу возможность проще его подбирать. К тому же владелец может принять на работу полноценного директора бизнеса, а не просто директора - юридического лица. Даже если владелец хочет остаться на должности директора, ему следует для себя разделить управленческие обязанности и работу владельца, чтобы эффективнее выполнять и то и другое. Человек слаб, поэтому владельцы-директора могут потакать себе как менеджерам, позволять делать то, что не разрешили бы наемному руководителю, например, нерационально использовать оборотные средства в своих интересах. Повторимся: владельцам бизнеса необходимо понять, что владелец бизнеса - это должность. От того, как он выполняет свою работу, зависит и успех бизнеса, и его личные финансовые возможности. А владельческий и управленческий контроль - не только разные виды работ, но и разные системы мышления. Вопросы систематизации работы организации, построения технологий ее работы, совершенствования системы мотивации персонала должны быть увязаны с интересами владельца бизнеса. Если эту работу будут делать менеджеры, то многие вопросы станут решаться исходя из их краткосрочных интересов, а не из видения долгосрочных перспектив бизнеса владельцем. То же можно сказать и об анализе состояния рынка: порой менеджеры просто не видят новых рыночных возможностей или действуют исходя из краткосрочных интересов (часто личных), нарушая стратегию бизнеса. Например, не инвестируют средства в перспективное направление, потому что это уменьшит текущую прибыль и соответственно их личный бонус. Другая ситуация - владелец уверен, что наемный управляющий будет повышать рентабельность, что тот и делает, но не за счет увеличения продаж, а за счет сокращения издержек или наоборот, увеличивает продажи и не обращает внимания на одновременный рост издержек. Разочарования могут быть связаны не только с финансами. Например, владелец старался сформировать на рынке определенный имидж своей компании, а новый директор решил, что это не так важно. Или владелец пестовал свою команду в духе инициативности и креативности, а новый генеральный надумал построить всех по линейке. Если у компании несколько собственников и они работают в ней топ-менеджерами, то нередко случается так, что складывается ситуация многовластия. Причиной этому является то, что собственники не имеют единой позиции по многим ключевым вопросам, с трудом договариваются. В данном случае одному из них необходимо взять на себя роль владельца бизнеса и разработать совместно с компаньонами систему владельческого контроля. Это поможет всем лучше понять задачи и договориться о методах их решения. Наличие системы контроля обеспечит преемственность роли владельца в бизнесе. Для этого наследнику нужно не только передать должность и полномочия владельца бизнеса, но и объяснить работу отдела владельца, содержание регламента контроля бизнеса и мотивы проведения мероприятий, входящих в этот регламент. Необходимо также учитывать, что часто менеджеры изначально рассматривают бизнес, в котором работают, просто как очередной этап в своей карьере. Они видят себя в нем на достаточно короткий срок, за который хотят стать и богаче, и опытнее, и получить хорошую запись в свое резюме. Кадры - вправду основной ресурс бизнеса, но они начнут эффективно работать только тогда, когда владелец поставит их в соответствующие условия и будет грамотно контролировать. Содержание и формы контроля Многие владельцы-директора считают, что они и так хорошо контролируют свой бизнес. Действительно, они постоянно в курсе многих дел, ежедневно регулируют разнообразные проблемы, поэтому хорошо его контролируют. На самом деле это может быть не совсем так. Владельцы-директора контролируют много "вторичных конструкций", часто упуская из поля зрения основу бизнеса. Текущие дела владельца должны быть связаны с контролем бизнеса, а не постоянным разруливанием ежедневных проблем. Свои недостатки имеет и ситуация, когда владелец занимает стратегическую должность председателя совета директоров. Да, в этом случае он может эффективно влиять на стратегические решения, но недостаточно полно знает происходящее в фирме, его решения могут запаздывать. Фактически оперативная работа может идти сама по себе, часто не соответствуя стратегическому видению владельца. Вопрос контроля тесно связан и с делегированием полномочий менеджерам. Но многие эксперты предпочитают говорить не о таком делегировании, а о возложении на менеджеров ответственности за результат с одновременной передачей им того, что необходимо для получения этого результата. Действительно, зачем менеджерам полномочия, если они ни за что не отвечают, тем более что иногда под полномочиями они понимают право самостоятельно решать, куда тратить деньги. На самом деле если уж менеджерам давать полномочия, то они должны их зарабатывать, а не тратить на этом деньги. Не стоит абсолютизировать и важность контроля над затратами. Конечно, нет необходимости излишне тратиться, но если желание сэкономить становится доминирующим, то внимание владельца и менеджеров неизбежно переключается с зарабатывания дохода на сокращение расходов. Доходы при этом могут сократиться вслед за расходами. Стремление людей тратить деньги часто настолько велико, что они могут привести множество аргументов в пользу каких-либо расходов. Поэтому может быть целесообразно выделить так называемый владельческий бюджет, в который входят и текущие расходы владельца, и выплачиваемые дивиденды (или прибыль), и расходы, производимые самим владельцем напрямую, например, премии топ-менеджерам по итогам их работы. Этот бюджет должен формироваться одним из первых. Разумеется, в рамках владельческого контроля обязательно осуществляется контроль финансов. Эта деятельность может пересекаться с обязанностями финансового директора, поэтому на практике во многих фирмах финансовый директор фактически становится сотрудником отдела владельца. Контроль владельца за деньгами начинается не с их расходования, а с зарабатывания. Стоит контролировать не только распределение прибыли, но и технологию ее получения. Эксперты полагают, что между управляющим и владельцем должно быть промежуточное звено, уполномоченное всесторонне анализировать состояние дел в компании. Чаще всего им становится совет директоров или наблюдательный совет. Главная их роль (если не рассматривать внешние задачи компании, типа IPO) - всесторонняя экспертиза планов и итогов работы компании. Не стоит забывать об объективных недостатках, присущих оценкам совета директоров, в состав которого входят только сотрудники и соучредители компании. Во-первых, топ-менеджмент подсознательно старается представить ситуацию в более выгодном свете. Во-вторых, даже у самых объективных управленцев, обозревающих ситуацию изнутри, со временем замыливается глаз, поэтому важно, чтобы в совет директоров входил человек со стороны, независимый директор. Причем желательно, чтобы это был успешный практик. Даже с безупречно подобранным составом совета директоров можно не добиться главного - эффективного владельческого контроля. Многое зависит от человеческого фактора. Если члены совета - люди, лояльные владельцу, то контроль возможен, если нет, то можно ожидать чего угодно, ведь советом директоров можно и манипулировать. Управляющий всегда имеет возможность вступить с директорами в сепаратные переговоры, чтобы поодиночке убедить их принять нужные решения. Именно поэтому эксперты советуют все-таки разделять функции контроля и управления. Похожая ситуация и с управляющей компанией, о которой мы говорили выше. Многие ее относят к одному из институтов владельческого контроля. Такая компания обычно руководит предприятиями, входящими в холдинг или группу компаний, с одной стороны, разрабатывая для них единые стандарты, а с другой - контролируя их выполнение. Таким образом управляющая и контролирующая функции вновь пересекаются, что чревато конфликтами. Кроме того, управляющая компания напрямую не занимается операционной деятельностью, поэтому она несколько оторвана от реальностей бизнеса и при постановке задач конкретному предприятию не всегда учитывает его специфику. Она часто и воспринимается как формальная административная надстройка, а в результате нередко между ней и бизнес-подразделениями начинается подпольная война. Еще один способ контроля - делегирование владельцем в компанию своего доверенного лица, человека, который может работать открыто, быть своеобразным комиссаром. Его главная задача - стать ушами и глазами собственника, претворять в жизнь его идеи и проводить экспертизу важнейших управленческих решений, исходящих снизу. Но достаточно ли у такого доверенного лица компетентности, чтобы адекватно вести линию собственника? Как минимум этот человек должен в равной степени хорошо разбираться и в финансах, и в продажах, и в маркетинге, и в кадрах. Кроме того, комиссару сложно работать: его боятся, скрывают информацию. Доверенное лицо может быть эффективным только в двух случаях: если это действительно компетентный человек и занимает реальную должность в компании. Еще лучше, если истинной роли этого руководителя в компании никто не знает. О моральности подобной практики использования уже не комиссара, а "засланного казачка" мы умолчим. Разумеется, не стоит исключать из практики и такую форму контроля, как личное общение с менеджментом и персоналом, посещение офисов и производственных помещений. Интуиция - хороший подсказчик в бизнесе. Построение системы Система владельческого контроля разрабатывается индивидуально для каждого конкретного бизнеса. При этом учитывается и то, что сам владелец является частью бизнеса, причем очень важной, хотя большинство систем владельческого контроля имеют много общего. Построить такую систему самостоятельно непросто. Но шанс добиться успеха существенно повысится, если последовательно выполнить несколько простых действий. Николай Сычев, президент Центра владельческого контроля бизнеса (Новосибирск), советует сделать четыре шага. Первый шаг - очертить объект контроля. Результатом должна стать карта бизнеса - описание его ключевых точек, требующих внимания со стороны владельца. Это могут быть стратегические партнеры, завоеванная бизнесом позиция на рынке, остродефицитные специалисты, используемые технологии и др. Одновременно следует нарисовать структуру бизнеса, но состоящую не из подразделений, а крупных бизнес-проектов. Именно они являются важнейшими объектами контроля. Каждый из них находится на разном уровне развития, а значит, и контролировать их нужно по-разному. Раздельный учет результатов позволит владельцу более точно оценивать состояние конкретных проектов и планировать работу с ними. Второй шаг - разработать стратегический план владельца бизнеса. Это картина ключевых результатов, которых владелец хочет добиться от собственного бизнеса, включая возможное изменение своего места в нем. Особое внимание следует уделить обозначению различных ролей, выполняемых владельцем. Кроме должности владельца и директора, он ведь может оказаться еще и главным продавцом, дизайнером или технологом. Владельцу важно точно определить, какие должности он хочет оставить за собой, а какие намерен передать. Третий шаг - разработать структуру и содержание работ отдела владельца бизнеса. Владельцу необходимо отделить от менеджерских функций те, которые будут реализовываться лично им и сотрудниками отдела владельца. У этого отдела много работы: владельческий маркетинг, управление финансами, получение оплаты за используемую бизнесом собственность владельца, формирование и применение владельческого бюджета. Четвертый шаг - разработать регламент контроля бизнеса. Перечень типовых действий владельца для контроля бизнеса составляется с учетом созданной ранее карты бизнеса. Примеры действий, включаемых в регламент: переговоры с ушедшими клиентами о причинах случившегося, проверка оправданности цен на закупаемое сырье, бухгалтерский аудит, вознаграждение топ-менеджеров из полученной прибыли. При разработке регламента контроля бизнеса следует учитывать, что многие из требуемых действий уже выполняются владельцем или другими сотрудниками фирмы, значит, важно понять, какие именно должны перейти в ведение владельца. Ну и, наконец, полезно найти действия, которые сейчас не выполняются, но крайне необходимы для реализации эффективного владельческого контроля. Тогда, даже в отсутствие владельца предприятие будет стабильно развиваться, как этого хочет он, а не так, как это могут организовать менеджеры.