Существует много разнообразных идей о том, как руководить бизнесом. Далеко не все эти идеи работают, хотя считаются общепринятыми. Когда же начинаешь рассматривать бизнес с точки зрения его владельца, то некоторые идеи значительно меняют свое содержание, некоторые из них работают с точностью до наоборот.
Николай Сычев
Статья впервые напечатана в журнале для руководителей «Топ-менеджер», №1 (45) 2005
Миф первый.
Собственник – это владелец бизнеса
Можно быть собственником ресурсов бизнеса. К ним относятся: деньги, земля, здания, оборудование, юридические лица, акции, торговые марки и так далее. Но это еще не бизнес. Чтобы из этого сделать бизнес, необходимо заставить все это работать. Для этого необходимы идеи и деятельность. И тут, кроме собственника, появляются менеджеры, которые тоже начинают претендовать на владение бизнесом. Директора выдвигают новые бизнес-проекты, маркетологи влияют на рыночную позицию бизнеса, менеджеры по персоналу пытаются продвинуть свои принципы управления человеческим ресурсом. Каждый пытается проявить себя, создавая что-нибудь новое. В результате бизнес может очень сильно измениться и не всегда в лучшую сторону.
Например, в одной фирме маркетолог предложил дополнительно перепродавать непрофильную продукцию, это показалось выгодным, была закуплена большая партия. После этого выяснилось, что продукция продается медленно, маркетолог перешел на работу в другую фирму, а первая фирма долгое время не могла освободить свои склады от непрофильного товара.
Другой пример – широко прогремевшие банкротства Enron и WorldCom . В этих фирмах менеджеры подделывали финансовую отчетность, внешне казалось, что фирмы успешны, курс акций рос. На самом деле дела у них были плохи, и это вылилось в банкротства. Это сделали менеджеры, собственники-акционеры остались в убытке.
Причина многих неудач в бизнесе в том, что у бизнеса появляется слишком много «владельцев». Мы специально делаем различие между собственником и владельцем. Собственник владеет ресурсами. А владелец контролирует, кроме ресурсов, еще и идеи, и деятельность бизнеса. Когда владельцев слишком много и каждый самоутверждается за счет бизнеса, бизнес теряет свою целостность и понятность. Чтобы собственнику стать владельцем, ему необходимо взять все зоны владения бизнесом под свой контроль.
Миф второй.
Владелец должен получать деньги последним.
В акционерных обществах принято платить дивиденды с опозданием на один год. Вознаграждением собственника является прибыль, и ее иногда распределяют тоже раз в год. В итоге владелец получает свое вознаграждение с опозданием, по сравнению с тем, как оно появилось. В это время деньги находятся в распоряжении менеджеров.
Один мой знакомый владелец бизнеса работал в нем директором, когда он ушел с должности директора (продолжая выполнять роль владельца), то выяснилось, что ему даже на бензин денег не положено.
Еще один владелец переехал в другой город и оставил бизнес под контроль менеджерам. По итогам года ему выплатили смешную прибыль. Реально она могла быть раз в 10 больше, но менеджеры все истратили сами. После этого он продал бизнес.
Для решения этой проблемы необходимо особо выделить «владельческий бюджет», в который входят и текущие расходы владельца, и выплачиваемые дивиденды или прибыль, и расходы, которые владелец осуществляет напрямую сам, например, премии топ-менеджерам по итогам работы. И «владельческий бюджет» должен формироваться одним из первых.
Миф третий. Маркетинговую политику бизнеса должны определять маркетологи Очень часто владельцы нанимают на работу маркетолога и думают, что тот сможет сам разобраться с маркетинговой политикой фирмы.
Маркетологи же, как и все люди, пытаются «проявить себя» и начинают вносить всевозможные инновации. Далеко не все из них полезны фирме. В итоге владелец несет убытки.
Многие маркетологи имеют поверхностные представления о маркетинге. Например, один мой клиент попросил своего маркетолога составить список потенциальных клиентов его бизнеса. Представленный маркетологом список очень сильно отличался от того, как это видел владелец, видение владельца было более правильным, в итоге они расстались.
В другой фирме, после прояснения работы отдела маркетинга выяснилось, что его действующий начальник только частично выполняет указанные функции, причем именно основные функции остаются не выполненными.
Известный маркетолог Джек Траут в своих книгах приводит много примеров, как менеджеры – маркетологи приводили к плохим результатам всемирно известные фирмы.
Владелец должен сам контролировать маркетинговую политику фирмы, а не отдавать ее полностью на откуп маркетологам, которые сейчас в российских фирмах к тому же меняются очень часто.
Миф четвертый. Главная обязанность владельца – найти хорошего директора и контролировать его. Многие владельцы думают, что их работа по контролю бизнеса сводится к назначению директора фирмы и контролю его работы. Контроль работы владельца сводится к вычислению некоторых показателей работы фирмы. Если показатели хорошие, то директора поощряют. Если показатели плохие, то директора увольняют и назначают нового. Один из моих клиентов четыре раза назначал директора и четыре раза лично восстанавливал свой бизнес. Другой владелец назначил наемного директора, тот немного поработал, а потом ушел вместе с частью клиентов и создал конкурирующую фирму.
Основная ошибка в том, что в описанных случаях владелец частично контролирует директора, а директор контролирует бизнес. На самом деле, владелец должен контролировать не директора, а весь бизнес. Директор же - это часть фирмы, которая обеспечивает реализацию бизнеса, и его нужно контролировать в этом контексте.
Директора выдвигают новые бизнес-проекты , маркетологи влияют на рыночную позицию бизнеса, менеджеры по персоналу пытаются продвинуть свои принципы управления человеческим ресурсом. Каждый пытается проявить себя, создавая что-нибудь новое. В результате бизнес может очень сильно измениться и не всегда в лучшую сторону.
Миф пятый. Владелец должен делегировать полномочия менеджерам. Нужно делегировать не полномочия менеджерам, а возлагать на них ответственность за результат, плюс дать им то, что необходимо для получения этого результата. Зачем менеджеру полномочия, если он ни за что не отвечает?
Здесь основная проблема в том, что далеко не все менеджеры готовы взять на себя ответственность. Взять не на словах, а на деле, то есть сделать так, чтобы результат был получен. Кроме того, в фирмах часто нет четкого понимания, за какие результаты отвечает менеджер, как они измеряются и оплачиваются. Изменив это, вы можете получить в своей фирме новых руководителей, которые вместе с вами заботятся о получении прибыли.
Например, один из моих клиентов выделил небольшое подсобное производство в автономный бизнес-проект, начал отдельно подсчитывать его финансовые результаты и увязал зарплату директора с этими результатами. Уже через месяц директор выдвинул дельные предложения по привлечению новых внешних клиентов и оптимизации расходов. Потом он реализовал их, и владелец получил «нового» результативного сотрудника и прибыль от старого вида деятельности.
Иногда под полномочиями менеджеры понимают право самостоятельно решать, куда тратить деньги, причем еще не заработанные. На самом деле, если уж менеджерам давать полномочия, то полномочия зарабатывать, а не тратить деньги. После того как деньги заработаны, можно говорить о том, на что их тратить.
Миф шестой. «Заграница нам поможет», или Упор на западные технологии управления. Мы не против использования западных технологий управления в российском бизнесе. Вопрос в том, как их использовать. Практика показывает, что в наших условиях необходимо выбирать отдельные элементы из этих технологий и с их помощью конструировать свою систему и владения и управления бизнесом.
Дело в том, что на Западе выпускается много специалистов со степенью МВА. Это могут быть не особенно выдающиеся специалисты, но они похожи на детали из одного конструктора, из них можно легко собрать работающую фирму. Наши же специалисты похожи на детали из разных конструкторов - попробуйте собрать их в одно целое.
Один мой знакомый бизнесмен-американец на вопрос об использовании их технологий в России сказал примерно следующее: «Когда мы начинали работать в России, то сначала решили, что так, как работают здесь - работать нельзя. Прошло три месяца, и мы поняли, что так работать можно и что нам придется именно так работать. Теперь, когда новые бизнесмены приезжают в Россию и говорят нам, что так работать нельзя, мы ждем три месяца».
Многие западные консультанты признают, что в России нужно строить свои технологии управления, но при этом можно использовать отдельные элементы их технологий.
Особо остановимся на технологиях владения бизнесом. Сейчас активно распространяется корпоративное управление, но оно далеко не всегда правильно используется. Вообще корпоративное управление – это способ «борьбы» акционеров с менеджерами за влияние на бизнес и использование его результатов. Скорее всего, оно на 80 – 90% было придумано самими менеджерами, и используется ими, чтобы привлекать больше акционерного капитала и стимулировать рост курса акций. Его можно использовать в российской практике, но при этом необходимо не забывать о существующих методах прямого контроля бизнеса.
Владелец должен контролировать каркас бизнеса, регулярно осуществлять те действия, которые будут приводить бизнес в необходимое владельцу состояние. Это делается по всем основным направлениям: результаты, сотрудники, рынок, финансы и их использование, бизнес-проекты, производство, безопасность и окружение фирмы, управление и роль владельца.
Опыт построения системы владельческого контроля бизнеса с российскими владельцами показал два интересных эффекта.
1. Несмотря на изобилие разнообразных идей, они далеко не всегда эффективно используются в управлении фирмой. Сами идеи начинают работать по-новому, когда их рассматриваешь с точки зрения владельческого контроля. А некоторые идеи действуют с точностью до наоборот. При построении системы контроля, владельцы находят много недостатков в текущем контроле бизнеса, новые идеи для развития своего бизнеса и решают много текущих проблем. «Рекорд» – 30 страниц конкретных идей.
2. Почти во всех фирмах отсутствует понятие «владельческий бюджет». Очень часто деньги излишне тратятся на нерезультативные действия, а используемые системы материальной мотивации сотрудников только демотивируют их излишними выплатами. Владельцы плохо контролируют свои доходы.
Владельческий и управленческий контроль – это не только разные виды работ, но и разные системы мышления.
Миф седьмой. Чтобы мотивировать директора, нужно отдать ему долю в фирме.
Это довольно часто встречающееся мнение. Обычно оно подкрепляется мнением консультантов и примерами, как кто-то сделал это. Иногда такой шаг действительно дает эффект на некоторое время. Но есть другое мнение, мнение владельцев, которые сделали это несколько лет назад. Сначала менеджеры начинают более активно работать и больше времени посвящают работе. Сам факт превращения их в сособственников не делает их ни умнее, ни результативнее, но делает их более заинтересованными и значимыми. Через некоторое время, как и все менеджеры (да и владельцы то же), они «перегорают». Работа становится менее интересной, появляются другие интересы. Но в этом случае разойтись с менеджером без конфликта гораздо сложнее. Если уж вы решили взять менеджера в сособственники, то не делайте это просто так, лучше дайте ему возможность заработать это и сразу оговорите варианты возможного «развода».
Миф восьмой. Нужно постоянно сокращать издержки. Многие бизнесмены думают, что сокращение издержек – одно из главных направлений их работы. Но это не всегда так. Конечно, нет необходимости излишне тратить деньги, но когда вы начинаете экономить, вы переключаете свое внимание и внимание сотрудников с зарабатывания дохода на сокращение расходов. Доходы при этом тоже могут сократиться.
Один мой клиент рассказывал, что он однажды решил, что фирма тратит слишком много, и ввел режим экономии, в итоге доходы упали. Тогда он сказал сотрудникам: «Будем тратить, сколько хотим, но мы должны сначала заработать эти деньги». Усилия сотрудников переключились на увеличение дохода и в итоге ситуация в фирме выровнялась.
Прежде чем сокращать расходы, необходимо понять, как это отразится на доходах.
Миф девятый. Кадры решают все. Сейчас трудно найти менеджеров, полностью готовых эффективно работать в наших условиях. Обычно они готовы к этому на 30 – 70%. Кроме того, многие фирмы сейчас заканчивают прохождение этапа «героизма» и только начинают переходить к системной работе. На место «героев» должны приходить «прорабы», способные спокойно и системно получать результаты. Таких менеджеров еще меньше. В этих условиях владельцу необходимо из руководителя, привыкшего лично получать главные результаты в бизнесе, превратиться в тренера, главным результатом которого являются победы его менеджеров. Это достаточно кропотливый труд – «выращивать» новых менеджеров и новую фирму, но если не делать этого, то бизнес, скорее всего, умрет.
Для начала, владельцу самому необходимо начать работать более системно, проработать систему владельческого контроля и отделить ее от менеджерской работы. Затем можно начать систематизировать работу других.
Кроме того, необходимо учитывать, что менеджеры рассматривают бизнес, в котором работают, как этап в своей карьере. Они видят себя в бизнесе на достаточно короткий срок, за который они хотят стать и богаче, и опытнее, и хотят получить новую хорошую запись в свое резюме. Только владелец заинтересован в том, чтобы его бизнес приносил прибыль еще несколько десятков лет и остался его потомкам.
Кадры - действительно, основной ресурс бизнеса, но они будут эффективно работать только тогда, когда владелец поместит их в соответствующие условия и будет их грамотно контролировать.
Миф десятый. Я и так хорошо контролирую свой бизнес. Это мнение особенно свойственно владельцам-директорам. Действительно, они постоянно в курсе многих дел, ежедневно урегулируют много разнообразных текущих проблем, и у них создается иллюзия, что они хорошо контролируют свой бизнес. На самом деле, это может быть совсем не так. Владельцы-директора контролируют много «вторичных конструкций», часто упуская из поля зрения каркас, основу бизнеса. Текущие дела владельцам делать необходимо, но эти текущие дела должны быть связаны с контролем бизнеса, а не с постоянным улаживанием оперативных проблем.
Владельцы-директора могут потакать себе как менеджерам, разрешать себе делать то, что не разрешили бы наемному руководителю. Или могут неэкономно использовать оборотные средства в своих интересах. Или вообще не выполнять обязанности владельца.
Один клиент пожаловался, что прибыль постепенно падает. При анализе выяснилось, что он стал делать много расходов......
|
