«Чтобы система контроля была эффективной – она должна быть простой»
«Контроллинг» и «контроль» – как соотносятся эти понятия? Может быть, есть смысл говорить об этих понятиях как об отражении двух уровней: о «контроллинге» – как одном из элементов корпоративной стратегии, тогда как «контроль» соотносить с операционным уровнем управления… Сразу необходимо договориться о том, что имеется в виду под категорией «контроллинг». Сам термин «контроллинг» имеет немецкие корни и в значительной степени соответствует понятию «управленческий учет» (Management Accounting) в англо-американской интерпретации. Но управленческий учет имеет весьма широкое содержание, он охватывает практически все сферы деятельности компании и призван осуществлять «тотальный контроль». В российской практике содержание категории «контроллинг» окончательно не сформировалось. Выделю два направления, которые радикально различаются по зонам и субъектам принятия управленческих решений. Первое направление отвечает на вопрос: «Делаем ли мы правильное дело?», выявляет ошибки, допущенные на фазе анализа и планирования. Зона принятия решений по корректировке – пересмотр долгосрочных планов и ведущих факторов влияния на бизнес. Данное направление входит в сферу стратегического контроля и связано с показателями конкурентоспособности, стоимости бизнеса. Организация стратегического контроля, как правило, находится в компетенции Совета директоров компании или иного органа, представляющего интересы собственника. Второе направление связано с вопросом «Делаем ли мы дело правильно?». Соответственно, зона анализа и принятия корректирующих решений может находиться в сфере менеджмента компании. Здесь, как правило, присутствуют показатели, имеющие высокую степень прогнозируемости, точное количественное значение и апробированные методики измерения. Примером этого могут служить бюджетные показатели. Тонкости определения категорий интересуют скорее узких специалистов. Для практиков важнее конкретное содержание контроллинга. Кратко можно сформулировать следующим образом: первая задача контроллинга – обеспечить контроль над целевым рынком (объекты – клиенты, конкуренты, поставщики, партнеры); вторая – сохранить контроль собственника над бизнесом и над логикой его развития. Основная и часто повторяющаяся здесь ошибка состоит в том, что руководители крупных компаний пытаются осуществлять контроль методами, характерными для малого бизнеса – при помощи прямого управления текущими денежными потоками. В чьих интересах, в первую очередь, должен осуществляться контроль? Собственника, генерального директора и команды наемных топов? Однако назначение и содержание механизмов контроля, как следствие их статусных различий, могут и часто различаются. Что может и должно эти различия объединить? В первую очередь, необходимо обеспечить конструктивный баланс означенных интересов. Интересы эффективного собственника заключаются в том, чтобы превратить бизнес-идею в свободный денежный поток с минимальной затратой ресурсов. Интересы менеджмента – в том, чтобы максимально закачать в бизнес ресурсы (включая финансовые), чтобы было проще решать поставленные задачи, упрочить свое положение в компании за счет управления этими ресурсами и повысить персональную рыночную стоимость. Интерес линейного персонала тривиален – работать поменьше, а получать побольше. Будем откровенны: стремление работать на благо собственника для человеческого существа не характерно в принципе. Баланс строится на основе простого алгоритма: точная постановка задачи (в черно-белом варианте – то есть таком, который не допускает, исключает любую возможность двоякого толкования); определение необходимых компетенций и ресурсов; настройки мотивации. Если в реализации этого алгоритма допущена ошибка – эффективный контроль не поставить. Должно быть достигнуто соглашение о долгосрочных целях развития бизнеса, чтобы каждый участник бизнеса четко видел в них свой личный интерес. Чем обуславливается эффективность действия механизмов контроля? Кажется, что на уровне статики все просто: рассчитываем вероятность наступления действия контроля, разрабатываем методы контроля и определяем глубину его воздействия. Все это увязываем в единую систему – и запускаем механизм. А он дает сбои. Почему? На мой взгляд, причина проста. У собственников просто не хватает терпения отстроить систему управления бизнесом. Собственник в российском понимании – это, как правило, предприниматель, человек идеи. Идея запущена, начала реализовываться и становится для него неинтересной. Появилась новая, обычно более глобальная идея. Где тут систему управления отстраивать? А система контроля требует кропотливой работы, формирования регламентной поддержки, точной настройки учетных систем. Возникает иллюзия, что систему контроля может поставить менеджмент. А ему это надо? Я уже не говорю о необходимости высокого уровня профессиональных компетенций. Если собственник к тому же погружен в оперативное управление, он оказывается в ситуации, когда контролирует сам себя. Что по определению малоэффективно. Собственники должны сосредоточиться на системе корпоративного управления: стратегическом планировании и контроле; настройке модели бизнеса. Следует уходить от операционного управления, и это для собственника должно стать жизненно важной задачей. Известно, что сколь эффективную систему контроля мы бы ни создали, рано или поздно недостатки, внутренне присущие ей начнут обязательно сказываться на конечных результатах. Строить бизнес только на доверии – верх легкомыслия. Как решить эту задачу, как выбраться из ловушки «контроль или доверие»? Чтобы система была эффективной – она должна быть простой. Она может достаточно дорого обойтись при постановке, но эксплуатация не должна быть сверхзатратной. Для этого (я исхожу из собственной практики) следует придерживаться нескольких простых правил. Первое. Не надо стремиться контролировать все – только критически важные параметры. Собственник не должен каждый день контролировать потоки – он должен задать стратегию, которая обеспечит в долгосрочном плане ситуацию, когда темпы роста совокупных затрат будут меньше темпов роста выручки, а темпы роста оборотных активов также не превысят рост выручки. Тогда бизнес просто не сможет не генерировать положительный денежный поток. Собственник должен контролировать исполнение стратегии, финансовый директор – бюджетов. Второе. Не надо стремиться строить сложные аналитические модели – они требуют очень дорогих компетенций персонала и мощных информационных ресурсов. Это оправдано для очень сложных и масштабных бизнесов. Старайтесь построить систему контроля на Excel, Microsoft Project, 1С. Это возможно даже для таких моделей, как система сбалансированных показателей. Третье. Не следует закапываться в частные вопросы. Чрезмерное увлечение описанием регламентов и попытки все прописать в должностных инструкциях уведут вас «в никуда». Закрепите зоны персональной ответственности с точно сформулированными задачами, обеспечьте ресурсами и задайте такую мотивацию (как позитивную, так и негативную), чтобы исполнители «забегали по потолкам». В совокупности все это должно обеспечить разумный баланс между контролем и доверием. Одна из распространенных болезней сегодня – периодически наступающие в работе компаний «кризисы контроля», когда фактические результаты деятельности предприятия не соответствуют планируемым показателям. Чаще всего эти кризисы возникают на этапах развития или зрелости фирмы. Какую роль в возникновении кризисов контроля играет, на Ваш взгляд, стратегия фирмы? Критическую. Неточно сформулированная стратегия сведет «на нет» все усилия по обеспечению ее функционирования. Теряется сам объект контроллинга – измеримое плановое значение стратегической цели. Часто стратегическая цель подменяется желаемым финансовым результатом. К примеру, увеличение выручки как стратегическая цель оправдана на быстро растущих рынках со слабой конкуренцией. По сути это цель по рыночной доле. На конкурентных рынках цель увеличения выручки должна трансформироваться или в увеличение продаж существующим клиентам (скажем, средний чек или сумма заказа), и тогда сразу возникает вопрос – за счет чего? Или мы должны забрать клиентов у конкурентов. Вопрос, у кого и как? При анализе продаж автомобиля марки «Форд-Фокус» в России используется, например, такой вопрос: какой автомобиль был у клиента был до покупки «Фокуса»? Более 50% покупателей отвечают: отечественный. Выводы делайте сами. Более сложный пример: перед топами ставится задача завоевать 10% рынка России по какой-либо позиции продуктов питания (йогурт, колбаса, вода – не важно). Это в планах называется стратегией. На самом деле это не стратегия, а «хотелка». Достижение данного показателя возможно, минимум, тремя способами: через раскрутку национального бренда с параллельным выходом на выбранные типы дистрибуции; через работу по системе «приватлейбл» – оказание услуг по производству продукции под марку крупных федеральных сетей; посредством раскрутки/скупки сильных локальных брендов в перспективных регионах и создания системы контроля региональной дистрибуции, включая формирование барьеров входа для конкурентов. Стратегии могут менять одна другую. Соответственно, меняются рыночная позиция и модель бизнеса. Если одновременно активно реализовывать сразу две или три стратегии, мы получаем «снотворное и слабительное в одном флаконе». Что в таких ситуациях контролировать – непонятно. Существует множество технических способов контроля и множество организационных методов. Управление ими также осуществляется из разных центров. Технологий действительно много. В своей практике я использую единую методологию, по которой настраиваются модели и методики для конкретного бизнеса. Проблема решается в рамках единого проекта постановки системы стратегического планирования и контроля. Цель – поставить систему опережающего контроля, который не столько выявляет ошибку, сколько обеспечивает ее предотвращение. Методология включает несколько этапов. Вначале формализуются интересы собственников в плане ожиданий от бизнеса, допустимых рисков и их роли в управлении бизнесом. Интересы служат критерием для выбора и разработки стратегии, которая оформляется в виде стратегического плана. Стратегические цели должны быть измеримыми и обеспеченными необходимыми ресурсами. Далее, на основе стратегических целей строится система сбалансированных показателей, которая является своеобразной несущей конструкцией в системе контроллинга. Именно ССП, в которой стратегические цели проектируются на уровень финансов, клиентов, процессов и персонала, создает возможность постановки системы опережающего контроля. Приведу пример варианта декомпозиции целей на примере магазина. Планируется увеличить рентабельность капитала за счет рентабельности продаж. Рентабельность продаж обеспечивается продвижением высокомаржинальных товарных позиций. Это обеспечивается процессами управления ассортиментом, выкладки и консультирования клиентов. Опережающий контроль построен на том, чтобы по данным процессам были прописаны регламенты, и они исполнялись персоналом с соответствующими компетенциями. Если этого нет – контролировать рентабельность продаж бесполезно. Контроль будет запаздывать. В карте формируются плановые показатели и под них прописываются регламенты контроля и алгоритмы расчета критических отклонений. Отсюда формируются требования к настройке учетных систем. На заключительном этапе разрабатывается Положение о службе контроллинга, которое определяет зоны полномочий и ответственности, включает внутренние регламенты контроллинга и процедуры взаимодействия с другими структурами компании. Суть контроллинга: исполнение задач стратегического уровня должно быть точно спланировано и обеспечено персоналом с необходимыми компетенциями, ресурсами и мотивацией. Тогда все просто.