Один проницательный лектор иронично обращался к успешным западным менеджерам: «Вы считаете, что писать электронные письма и разговаривать по телефону с подчиненными более важная работа, чем думать о будущем?». А заниматься этим исключительно приятным занятием можно только тогда, когда создана управленческая модель, позволяющая вам это осуществить.

Тут стоит сделать очень важную оговорку: не существует идеальных моделей управления. Каждая модель корпоративного управления: а) строго индивидуальна для каждой компании; б) пребывает в непрерывном изменении, поскольку обслуживает динамичную по своей сути стратегию компании. Размышление о будущем фирмы и есть живительный источник стратегий.
Важно осознать, что человеческие возможности — как временные, так и психологические — сильно ограничены даже у самых работоспособных менеджеров. И попытка использовать все свое время на решение все большего количества задач, неизбежно сопровождающих растущий бизнес, снижает эффективность личного участия в каждом таком бизнесе. Очень часто подчиненные начинают замечать, что самым узким местом их бизнеса становится руководитель, неспособный принимать решения качественно и вовремя.
Психологически нелегко доверить кому-то решение проблемы, тем более, если видишь, что ты мог бы выполнить эту работу лучше своего подчиненного. Но фокус в том, что таких решений активному бизнесмену необходимо принимать десятки, и, в таком случае, их средняя эффективность становится существенно ниже, чем даже не у самого талантливого подчиненного. Децентрализованная система, где топ-менеджмент принимает только ключевые решения, более эффективна. Конечно, существуют и исключения, когда харизматичный лидер-трудоголик управляет сотнями процессов лучше, чем его вялые подчиненные, однако это скорее подтверждает правило.
А соблюдение простого эмпирического закона — число рапортов подчиненных структур должно быть не больше восьми — позволит выстроить структуру, при которой вы сможете сосредоточиться на решении ограниченного круга вопросов. Тем более что время топ-менеджеров является самым важным ресурсом компании, и к нему нужно относиться очень бережно.
Это не значит, что все следует пустить на самотек. Необходимо выбрать ключевые компетенции, которые критичны для бизнеса и число которых ограничено. Обычно я предпочитаю и рекомендую записывать все на бумаге в виде нормативного документа, который доводится до всех вовлеченных в процесс.


Безусловно, при переходе от модели централизованного управления, где все решения принимает харизматичный лидер, умеющий делать все лучше всех, к модели децентрализованного принятия решений возникают сложности. Первая из них связана с болезненной перестройкой сознания лидера, поскольку он вынужден буквально «держать себя за руки». Вторая, более сложная, состоит в том, что психотип сотрудников компании сформирован под конкретного руководителя. В большинстве случаев необходима существенная замена персонала на всех уровнях организации, чтобы новые люди были готовыми нести ответственность за свои решения, поскольку изменить взгляды на жизнь старых сотрудников слишком сложно и хлопотно.
Построение модели управления группой компаний подчиняется той же логике и строится по следующей аксиоме. 
Принятие решений в бизнесе должно быть максимально автономным, принятие решений на уровне холдинга должно быть ограничено, описано и касаться только критичных функций.
Чем больше решений принимается на уровне вышестоящей управляющей структуры, тем меньшую ответственность за конечный результат несет бизнес-единица и тем сложнее осуществлять мотивацию на достижение результата. 
СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ 
Один архитектор когда-то научил меня очень простому правилу: что красиво на бумаге, то красиво и в жизни. И если ты можешь нарисовать четкую и внятную структуру своей организации на листке бумаги, значит, и юридически оформить эти отношения можно легко и красиво. 
Юридическая сторона должна соответствовать принципам бизнес-отношений. Если это холдинговая компания, то и де-юре ее тоже нужно выстраивать как холдинг: принципы отчетности, подчиненности и т.д.
Представим себе холдинг, состоящий из ряда структур, в котором существует либо корпоративный центр, либо управляющая компания. Когда перед нами стояла дилемма, какую модель управления выбрать, мы рассмотрели достоинства и недостатки каждой. В первом случае к управлению предприятием привлекается управляющая фирма, принимающая самое активное участие в операционной деятельности компании, естественно, в рамках четко очерченных полномочий. Тогда управляющая фирма неизбежно оказывается связана более сложными отношениями и более сложной ответственностью. Например, она могла бы решать вопросы, связанные с пиаром, юридическим обеспечением, финансовым мониторингом и контролем. Но при большом объеме операций эта деятельность требует создания структур уже внутри управляющей структуры.
Если же в компании большое значение имеет управление некоторым потоком денег, то возникает вопрос о казначействе или, по меньшей мере, о человеке, который будет объединять денежные потоки предприятия. Ведь денежный поток очень тесно привязан к операционной деятельности. Таким образом, управляющая фирма завязнет или будет очень плотно вовлечена в операционную деятельность предприятия. Потому что для решения вопросов по поводу движения денег в компании (их аккумулировании или расходе, первоочередности оплат, работы с дебиторами и кредиторами) необходимо иметь четкое представление о смысле этих операций. А это невозможно сделать, не будучи тесно вовлеченным в деятельность предприятия.
Так вот, во-первых, для каждой компании необходимо описать уровни управления. На схеме 1 представлена упрощенная модель холдинга. Зачастую у компаний, входящих в холдинг, разные акционеры и дирекции, уполномоченные правлением влиять на часть решений, формируются в самих компаниях. Все это делает вопрос согласования полномочий различных уровней управления еще более сложным. Во-вторых, деятельность каждого бизнеса представляет собой набор синхронизированных мероприятий или процессов в различных областях жизнедеятельности компании. Для простоты анализа я применяю следующую матрицу, в которой прописываю распределение ролей в игре в холдинг.
Заполнение ячеек этой таблицы будет очень индивидуально. Но именно разумный баланс между полномочиями центра и компаний сделает эту ситуацию продуктивной. Более того, эта таблица сама по себе динамична и требует корректировки в связи с изменившимися реалиями бизнеса.